Юрий Почивалов: нужно уметь видеть главное!

 

Юрий Почивалов: нужно уметь видеть главное!

В марте директор «ПО «Электроприбор» празднует 70-летний юбилей. Юрий Почивалов – человек, который не подходит ни под один привычный стереотип. 22 года на посту руководителя не сделали его пафосным, а умение видеть большие цели не мешает быть внимательным к каждому подчиненному.

За полтора часа нашего интервью он не раз поразил простотой в общении, честностью и отличным чувством юмора. А когда я вышла из его кабинета, один из сотрудников спросил меня: «Знаете, как оценить его отношения с коллективом?». «Как?» – удивилась я, ведь такую тему работники предприятий выносят на обсуждение нечасто!  «Он директор уже два десятка лет, но у него здесь нет врагов. Его уважают все!» – услышала я. И, прокрутив в уме  содержание нашей беседы, поняла, что по-настоящему верю этим словам.

История одного карьерного взлета 
Юрий Почивалов пришел на завод в 1965 году на должность ученика электромонтажника. 7 лет проработал регулировщиком аппаратуры, затем по 2 года трудился на таких должностях, как мастер, заместитель начальника цеха, начальник цеха. 9 месяцев был начальником производства завода, затем стал замдиректора по производству, заместителем президента компании «Прадас» (частная фирма, организованная в рамках предприятия в 90-е годы), потом ее президентом. С 1994 года бессменно занимает пост директора завода.

О начале карьеры

— Юрий Степанович, вы посвятили заводу 52 года своей жизни. Но любой путь с чего-то начинается. Как вы выбрали свою профессию?

— Наше поколение росло в ту эпоху, когда стало активно развиваться радио. И все мы, будучи семиклассниками, мечтали вырасти радиолюбителями. Потом форвардом науки стала электроника. А так как мне нравилось все передовое, то я стал поступать  в Пензенский завод-втуз при Пензенском политехническом институте. Остановился на специальности «Автоматика и телемеханика». Мое желание было тогда таково: быть ближе к электронике и радиотехнике.

— Как вы – человек, испытавший на себе все плюсы и минусы втузовской системы образования – оцениваете ее эффективность?

— Первые 6 месяцев мы постигали теорию, затем полгода днем работали, а вечерами учились. Затем был целый год теории, и вся схема повторялась заново. Если разобраться, идея такого обучения была замечательной. Правда, порой она реализовывалась не совсем так, как задумывалась. Но в целом я оцениваю ее положительно. Человек, еще будучи студентом, мог поработать по нескольким специальностям, найти себя, понять, где ему комфортно. К примеру, я в процессе учебы работал электромонтажником, а потом регулировщиком.

— Вы не разочаровались в профессии, когда впервые столкнулись с ее реалиями?

— Работая электромонтажником, я мечтал быть регулировщиком, настраивать приборы, искать неисправности, устранять их, добиваться того, чтобы все работало. И моя мечта исполнилась – я попал на эту должность, посвятил ей 7 лет.  И долго не хотел  переходить на другую работу. Но отец настаивал, приводил аргументы: «Сынок, для чего же ты учился, нужно расти!» И я уходил, скрепя сердце, тем более, что довольно много проигрывал в зарплате: после 450 рублей стал получать 120.

— Чтобы потерять так много в доходе, нужна серьезная мотивация. К этому решению вас подтолкнуло стремление к карьерному росту?

— Многие удивляются, но нет. Моя мотивация была очень проста – я хотел проявить заслуженное уважение к воле отца. Повышение по карьерной лестнице не было моей целью, я об этом и не задумывался.

— Тогда за счет чего вам удалось добиться успеха? Многие молодые люди задаются вопросом: чем руководствоваться, чтобы стать руководителем столь крупного предприятия? Как мыслить?

— Мой секрет очень прост. Во-первых, меня с детства приучили к труду. Я всегда не просто ходил на работу, а отдавал ей себя целиком. Передо мной ставили определенные задачи, и, не считаясь со временем, я их выполнял.

Во-вторых, никогда не ставил свои личные амбиции выше интересов предприятия. Мне всегда нравилось то, чем приходилось заниматься, я не задумывался о деньгах, карьере. Потребовался как замначальника цеха – стал выполнять эту работу. Поставили на другую должность – значит, заводу я нужен на ней.

— Получается, сами себя вы никак не продвигали?

— Абсолютно! Был даже момент, когда я отказывался становиться начальником сборочного цеха – самого большого на заводе. У меня были планы уйти в отпуск, отдохнуть, а мне предложили новую работу. Я догадывался, что если просто откажусь, ко мне не прислушаются. Поэтому подготовился, предлагал другие достойные кандидатуры на это место, обосновывал, почему именно они должны его занять. Но заместитель генерального директора по производству тоже был не лыком шит. Перед тем, как поговорить со мной, он выслушал всех начальников цехов, и они рекомендовали меня. Так что сам я никогда не стремился «наверх».

Первые шаги в качестве директора

— Вы уже больше 20 лет занимаете пост руководителя «ПО Электроприбор». По каким критериям вы отслеживаете свой рост как управленца?

— Делать это довольно просто, и для этого даже не нужно придумывать никаких особых критериев. Жизнь мне всегда подбрасывала новые задачи. Научился решать одни – сразу же появляются другие. Так было с самого начала – у меня не было времени, чтобы постепенно войти в курс дел, освоиться. Это был 1994 год, вокруг — разруха, куда двигаться дальше, никто не знал. По всей стране не платили зарплаты, и наш завод не был исключением. Министерство обороны не могло расплатиться за продукцию, долги росли, «по наследству»  мне достались 10 млрд рублей кредитов, которые тогда выдавали под 220% годовых.

Каждый новый день меня мог ожидать новый форс-мажор: отключение света, воды, связи. Я старался не допускать этого любыми путями, потому что у людей тут же начиналась паника. Даже когда на подстанции происходила авария, все сразу думали, что электричество отключили за неуплаты, и всему пришел конец.

Три года я даже не думал об отпуске. В 1997 году ситуация начала улучшаться, мы стали выплачивать текущую зарплату, хотя долги пока еще не могли погасить. Но в 1998 году в стране случился дефолт, и в нашей сфере тоже начался спад. Весь год я практически не спал. Приходил с утра на завод, наблюдал, как по нему с проходной бредут люди без воодушевления в глазах. Подходил к кабинету и видел возле него очередь  человек в 20 — все ждут меня. Каждый заходит и начинает просить: дайте хоть сколько-нибудь денег — нужно на свадьбу, похороны, лечение. И я занимал их у коммерсантов под залог своей собственной машины, гаража, возвращался на завод и тут же все раздавал тем, у кого была совсем критическая ситуация.

Помню, был год, когда на дачах уродился большой урожай помидоров, основные продукты на столах заводчан были с дачных участков – на что-то другое денег не было.  Вот приходит ко мне на прием молодой слесарь и говорит: «Я больше видеть не могу эти помидоры, наелся на всю жизнь вперед!». Чтобы помочь людям, мы использовали все возможные варианты, в том числе договаривались о бартере. Привозили муку, макароны, крупы, —  все, что могли найти. Один раз нам пришла поставка – целый вагон консервов. И кто-то пустил слух, что они испорчены. И вот у меня идет совещание, я прошу принести мне эту «Сайру», открываю ее и начинаю есть. Оказалось, она просто была переморожена, но есть можно – это я проверил на себе! (Смеется).

— Что в тот момент вам помогло продержаться? Как хватило моральных сил?

— Несмотря на отчаянное положение дел, я все-таки видел свет в конце тоннеля.

— У вас уже была стратегия выхода предприятия из кризиса?

— До моего прихода ситуация была такова: производство военной техники забросили и сосредоточились на гражданской продукции — тогда все были ориентированы на конверсию. Но я понимал, что это временно, наше предприятие не предназначено для этого. Утюги, кастрюли, замки и прочее — это массовое производство, а у нас оно мелкосерийное и наукоемкое. Поэтому я все это понемногу стал приостанавливать, оставил только незначительную часть товаров.

Нужно было выбрать главную миссию предприятия, наметить стратегическую цель. Я ее видел в выпуске новой техники для оборонной промышленности, тем более что предприятию удалось сохранить квалифицированные кадры. И все силы были брошены на это, иногда в ущерб социальным программам.

Было, конечно, и недовольство этим, однажды люди даже пытались забастовать. Приехало  телевидение, все кричали, говорили, что военной техникой я загубил товары народного потребления. И, признаюсь, в какой-то момент я засомневался: «А может быть, они правы?!» Всю ночь размышлял над этим, взвешивал все «за» и «против». Но уже  утром пришел к выводу, что путь, выбранный мною, выведет предприятие из кризиса и продолжил твердо следовать намеченному курсу.

Со временем моя стратегия стала приносить плоды, и в 1999 году я погасил  старые долги по зарплате. С тех пор задержек ни разу не было.

Мы стали ежегодно осваивать по 5-6 новых изделий. Они оказались востребованными. В конце 2000-х мне пришлось решать вопрос с устаревшим оборудованием. Входили в федеральные целевые программы, это были самые интенсивные годы по техперевооружению. Но мы привели завод в порядок, и сейчас на нем самое передовое оснащение – лучшего в мире пока не существует.

— В те годы вы проходили стажировки за рубежом. Взгляд на организацию производства там отличался от того, что вы видели в России?

— Я был в Испании, Италии и Германии. Акцент в этих странах делается на небольшие фирмы.

Много беседовал с итальянцами, пытался понять, за счет чего они имеют успех. И все рассказывали мне парадоксальную вещь. Владельцы предприятий каждый по-своему вели и развивали свое дело, и при этом у каждого из них было небольшое дополнительное направление, которое скорее напоминало хобби. Кто-то шил рубашки, кто-то ботинки, но на этом не сосредотачивался. А потом в Италии наступил кризис, и они стали выживать именно за счет своих хобби!

И у нас в стране пытались скопировать эту политику, начали дробить крупные заводы. Собственно, и «Электроприбор» тогда состоял из 17 предприятий, и у каждого был свой директор, главный бухгалтер и др. Когда я стал руководителем, все их объединил и сейчас с высоты прожитых лет считаю, что поступил правильно.

Актуальное настоящее

— На чем сейчас строится стратегия развития завода?

— Во многом на тех решениях, которые были верно приняты когда-то. Благодаря им обеспечивается поступательное движение вперед. В свое время у меня был период, когда я думал: «Куда же пойдет в своем развитии миниатюризация: в элементную базу или в сторону модернизации печатных плат?». Было важно понять, а стоит ли вообще вкладываться во второе? Многие тогда отказались от этого, потому что развитие требовало серьезных затрат.

Я долго изучал вопрос, но потом понял, что миниатюризация идет по обоим направлениям. Начал скупать у «Эры» оборудование для производства, и в итоге мы пришли к созданию многослойных печатных плат. А сейчас освоили и гибко-жесткие платы шестого класса точности. Если объяснить для широкой публики, то даже знаменитый iPhone сегодня выпущен по технологиям шестого класса точности с отдельными элементами из седьмого. Думаю, по этому направлению, мы входим в пятерку лидеров по стране среди заводов, которые делают печатные платы такого уровня.

Но, безусловно, стратегия развития – это не просто выполнение того курса, который был намечен когда-то. Сегодня мне тоже постоянно приходится думать о том, в каком направлении идти дальше. Электроника движется вперед семимильными шагами, надвигается новый технологический уклад. И мы должны успеть в него влиться.

Сейчас, например, стремимся серийно выпускать продукцию шестого класса точности, гибко-жесткие платы, а также намерены освоить производство плат седьмого класса. Другая наша перспективная разработка – это одноплатный компьютер. Безусловно, это только часть всего – небольшая иллюстрация к моим словам.

— Как мы уже поняли, вы человек со стратегическим мышлением, который может смотреть на вещи в перспективе и предугадывать тенденции. Каково ваше мнение: смогут ли российские производственники догнать остальной мир?

— В целом многие приборостроительные предприятия в стране после переоснащения по федеральным целевым программам выглядят очень достойно. Тут поводов для пессимизма нет.

А вот по элементной базе мы отстали сильно. Но я считаю, что это не повод для отчаяния – при огромном желании и воле все может быть восполнимо. Необходимо искать те пути, по которым еще никто не ходил. А найдя, создать все условия для их воплощения в жизнь, для поддержки  отечественного производителя и не подводить его.

О коллективе

— Юрий Степанович, отдельно хочется поговорить о команде ПО «Электроприбор». Вы рассказали удивительную историю о том, как брали кредиты под залог личного имущества, чтобы помочь слесарям, фрезеровщикам в тяжелый момент… Зачем вам были нужны эти риски? Ведь вы могли объяснить, что у предприятия нет возможности помочь. Тем более, что это было правдой.

— Я не мог так сказать! Люди – это самое главное. К ним нужно относиться бережно, терпеливо. Когда ты их любишь, у тебя все получится. И за каждого нужно бороться. Тогда практически с любым, кто от меня уходил, я беседовал лично.  А сейчас разговариваю со всеми, кого беру на работу. Почему так? Потому что, возможно, потом у человека больше никогда не будет повода со мной пообщаться. Да и он сможет с гордостью говорить, что его лично принимал директор, и ощущать при этом свою ценность. Это очень важно.

—  В советское время была актуальна поговорка «Кадры решают все». А сегодня многие руководители стремятся так выстроить все процессы на предприятии, чтобы система не зависела от текучки персонала, от его квалификации. Я так понимаю, вам ближе первый подход?

— Однозначно, да. В нашей деятельности все зависит именно от людей, их опыта, знаний, творческого подхода к делу. Я с благодарностью вспоминаю руководителей среднего звена, которые в 90-е годы были со мной рядом, терпели все невзгоды того времени, вместе преодолевали трудности. Это благодаря их знаниям и упорству предприятие смогло выжить и достичь в своем развитии определенных высот — один бы я не смог добиться таких результатов!

Нынешний состав руководителей и работников «Электроприбора» – прекрасные специалисты, преданные делу и организации люди. Я очень ценю это и желаю им никогда не останавливаться на достигнутом, ставить перед собой амбициозные задачи и выполнять их. Тем более, что для этого у них все есть: ум, опыт, порядочность и верность нашей команде.

— Что вам помогает добиться управляемости таким большим коллективом?

— Те навыки, которые я получил, будучи регулировщиком. В чем состояла та работа? Смотреть, как действует система, находить слабые звенья, предвидеть, где могут возникнуть проблемы. То есть оценивать не каждый участок по отдельности, а видеть все в целом. Эти же принципы я применяю в работе с коллективом. Важно освоить взаимодействие с системой, независимо от того, что это: автомобиль, прибор, коллектив.

Всегда в любом деле нужно видеть главное. Я многое повидал в жизни, случалось слушать молодых руководителей, которые рассуждали: «Вот я поставил охрану на заводе, буду ужесточать дисциплину, и у меня все наладится!» Эти моменты тоже важны, но они не основные.

Какая моя главная задача? Во-первых, обеспечить предприятие заказами, во-вторых, материалами, комплектацией и заработной платой для сотрудников. Если этого не будет, то никакая охрана не спасет ситуацию.

 — Вы готовите для своего предприятия кадровый резерв?

— Да, во-первых, у нас учится много целевиков — Министерство выделяет квоты на определенное количество человек по разным специальностям. Они учатся, а мы делаем им доплату к стипендии по 1000 рублей. Во-вторых, есть студенты, которые полностью обучаются за счет нашего предприятия. Все они практически без экзаменов начинают учебу,  проходят у нас практику, а затем возвращаются работать.

— Существует ли проблема кадровой нехватки? И по каким направлениям? Наступает весна, многим абитуриентам перед поступлением в вуз было бы интересно узнать, что за профессии сейчас востребованы.

— Определенный кадровый голод мы испытываем. Рынок специалистов вообще подвержен циклическим колебаниям. Во времена моей юности не хватало механиков. Сейчас их достаточно, но не хватает инженеров-электриков. Большой недостаток в кадрах по линии гальванического производства, требуются специалисты по печатным платам.

Если обобщать, то у нашего объединения всегда есть потребность в высококлассных специалистах, мы всегда готовы взять их в штат. Хотя хочу отметить, что среди наших кадров есть и настоящие звезды. Кого-то даже забирают в головное предприятие нашего концерна, в Министерство обороны. Люди получают стремительный карьерный рост, работают над кандидатскими диссертациями. Жаль, конечно, терять таких сотрудников. Но мы ими гордимся, и очень рады за них.

О личном

— В завершение беседы хочется немного поменять ее ракурс. Что вам как человеку дает силы, энергию, согревает и наполняет приятными эмоциями?

— Во-первых, семья. У меня двое детей и четверо внуков. Мы всегда любили собираться вместе на праздники, дни рождения. Эту традицию заложили еще мои родители, они приглашали нас к себе в село Кривошеевка Нижнеломовского района, откуда я родом. А сейчас ее продолжаю я. Нас в семье уже 11 человек – целый клан. Любим собираться на даче, я готовлю для всех настоящий узбекский плов, и такие семейные моменты нас очень согревают.

Во-вторых, отдохнуть и набраться сил помогают увлечения. У меня это садово-дачные работы, которые люблю с детства. И хобби, которое появилось не так давно. Раньше я занимался футболом, а после того, как перестал, начал коллекционировать фигурки футболистов. Все началось с подарка жены. Она меня как-то спросила: «А под каким номером ты играл?» Я удивился, но ответил: «Под девятым». И на 23 февраля она преподносит мне фигурку мальчишки: чубастого, светловолосого, с кривым тряпичным мячом, какими мы играли в 50-х годах в моем детстве. Я увидел себя, и мне стало очень приятно. Так у меня и появилось новое увлечение.

— Вы имеете множество наград. Какая из них для вас самая ценная?

— Первый орден — Трудовой Славы III степени — я получил, когда работал регулировщиком. Тогда еще не было понимания, как это ценно. Когда я стал директором, на каком-то этапе для меня  стало важно, чтобы меня оценили не только в качестве исполнителя, но и как управленца. Но представление к награде было очень долгим, и в итоге в Москве мне сказали, что ничего не получится. Прошло три года, я уже забыл об этом. И тут мне говорят: «Президент подписал указ, и теперь вы обладатель Ордена Почета». Было очень приятно.

Один из наших сотрудников сочинил по этому поводу строки, которые меня тронули: «Две награды / Два разных века /Двух совсем не похожих стран / На груди одного человека / Переливом сверкает металл».

В них отражена суть моих эмоций – мне действительно было важно найти себя в условиях разных веков, разных укладов жизни. Может, поэтому третий мой орден уже не вызвал таких ярких эмоций, как второй. Ну и, конечно, очень горжусь тем, что я Почетный гражданин г. Пензы и г. Нижний Ломов.

— Юрий Степанович, юбилей для многих – повод остановиться, задуматься, чего же мы хотим от жизни дальше. Вы для себя наметили какие-то планы?

— Да, если кратко резюмировать, в принципе все они связаны с работой и вытекают из того, о чем мы с вами говорили. Мне хотелось бы решить вопрос с выпуском гражданской продукции. Освоить печатные платы седьмого класса точности, стать по ним лучшими по стране – это вполне досягаемая высота. И, конечно, искать новые направления. Уже сейчас видно, что грядет новый технологический уклад – седьмой. Мне важно понять, как в него влиться, перестроиться. Потому что в нашем мире всегда хорошо не догонять остальных, а идти в ногу со всеми. Или — еще лучше — впереди!

Н.Ю. Банникова